أنقذت نيويورك من الإفلاس - التاريخ

أنقذت نيويورك من الإفلاس - التاريخ

مع اقتراب نيويورك من الإفلاس ، وقع الرئيس فورد على مضض تشريعًا يمنح قروضًا فيدرالية لنيويورك. وكان من المقرر منح قروض بقيمة 2.3 مليار دولار كل عام ولمدة ثلاث سنوات. لقد مكنوا نيويورك من تجنب الإفلاس.

كانت نيويورك في أوائل السبعينيات تخسر الوظائف وخاصة وظائف التصنيع بمعدل سريع.
أدى ذلك إلى وضع مالي ساء ببطء. بحلول 16 أكتوبر 1975 كان الوضع المالي لنيويورك يبدو سيئًا. كان لدى نيويورك 453 مليون دولار لتسديد ديون في اليوم التالي و 34 مليون دولار فقط في البنوك. كانت البنوك ترفض إقراض أي أموال أخرى للمدينة. كانت تلك الليلة ليلة عشاء Al Smith السنوي حيث اجتمع جميع قادة المدينة والولاية. كانت الأمسية عادة مليئة بالحيوية ، ولكن في ذلك العام كان الضيوف في أكبر تجمع خيري كاثوليكي سنوي في المدينة قاتمين. عندما جاء دور العمدة بيم للتحدث ، استغل الفرصة لمهاجمة إدارة فورد لعدم مساعدتها. كان الأمل الوحيد هو أن تستثمر نقابة المعلمين أموالها التقاعدية في سندات المدينة. بحلول نهاية المساء ، قالت نقابة المعلمين إنهم أيضًا غير مستعدين للاستثمار. طلب الحاكم كاري من مساعده ريتشارد رافيتش العثور على رئيس نقابة المعلمين آل شانكر وإقناعه باستثمار معاشات المعلم. التقيا حتى الساعة 5 صباحًا لكنهما لم يتوصلا إلى نتيجة.
في هذه الأثناء ، كان العمدة بيم يجلس مع مستشاريه في محاولة لتحديد الخدمات الضرورية وأيها ليست كذلك. بمساعدة صديقه ومستشاره الإعلامي غير المدفوع الأجر آرثر روبنشتاين ، أعد إعلانًا يعلن إفلاس المدينة. أجرى بيم مكالمة أخرى إلى البيت الأبيض ، لكن قيل له إن الرئيس فورد نائم.
في صباح اليوم التالي ، استيقظت المدينة من الخوف من تقصير وشيك. انخفض سوق الأسهم ، وارتفع الذهب. بدأ الرئيس فورد في سماع تحذيرات من أن التخلف عن السداد في نيويورك سيضر بالدولار وكذلك الاقتصاد الأمريكي بعده. صرح سكرتيره الصحفي رون نيسين ، مع ذلك ، "هذه ليست كارثة طبيعية أو عمل من الله. إنه عمل تم إلحاقه بأنفسهم من قبل الأشخاص الذين كانوا يديرون مدينة نيويورك ".

لم يكن شانكر متصالحًا مع قراره عدم استثمار أموال المعاشات التقاعدية. من ناحية ، شعر أنه يتحمل مسؤولية مالية لإنفاق أموال معلمه بعناية. من ناحية أخرى ، كان يعلم أنه إذا أفلست المدينة ، فإن الآلاف من معلميه سيفقدون وظائفهم. طلب شانكر لقاء الحاكم مرة أخرى. التقيا في شقة رافيتش. بحلول نهاية الاجتماع ، اقتنع شانكر. ذهب للقاء مجلس إدارته وفي الساعة 2:07 مساءً <أدخل التاريخ> بعد أقل من ساعتين من الموعد النهائي <ما الموعد النهائي؟> أعلن اتحاد المعلمين أنهم سيستثمرون

مع تأخر الأزمة الفورية استمرت المدينة في طلب المساعدة من الحكومة الفيدرالية. في 29 أكتوبر 1975 تحدث الرئيس فورد في نادي الصحافة الوطني. وقال في الخطاب: "ما لا أستطيع أن أفهمه - وما لا ينبغي لأحد أن يتغاضى عنه - هو المحاولة الصارخة في بعض الأوساط لتخويف الشعب الأمريكي وممثليه في الكونجرس من أجل دعم مذعور لسياسة سيئة بشكل واضح. لن يتم ختم شعب هذا البلد. لن يصابوا بالذعر عندما يحاول عدد قليل من المسؤولين والمصرفيين اليائسين في مدينة نيويورك تخويف مدفوعات الرهن العقاري في نيويورك منهم ".
وتابع قائلاً: "يمكنني أن أخبرك ، وأخبرك الآن ، أنني مستعد لاستخدام حق النقض ضد أي مشروع قانون يهدف إلى إنقاذ فيدرالي لمدينة نيويورك لمنع التخلف عن السداد".

دفع هذا الخطاب صحيفة نيويورك ديلي نيوز إلى طباعة عنوانها الشهير FORD TO CITY: DROP DEAD.

كان لدى فورد مخاوف بشأن ما قاله كما فعل آخرون حول البيت الأبيض بقيادة نائب الرئيس روكفلر ، الذي ضغط من أجل الحكومة الفيدرالية للقيام بدور في مساعدة المدينة. في غضون ذلك ، عملت حكومة مدينة نيويورك والنقابات والبنوك على خطة الانتعاش المالي. في مؤتمر صحفي في 26 نوفمبر ، غيّر فورد لهجته وقال "لقد فوجئت ، بصراحة تامة ، بأنهم وصلوا بقدر ما فعلوا" ، طلب فورد من الكونجرس والكونجرس منح نيويورك قروضًا بقيمة 2.3 مليار دولار بنسبة 1 ٪ أعلى من معدل الاقتراض الفيدرالي. كان هذا كافياً للسماح للمدينة بإعادة هيكلة مواردها المالية واستعادت المدينة مكانتها المالية السليمة التي استمرت حتى يومنا هذا.


تاريخ مدينة نيويورك (1946-1977)

مباشرة بعد الحرب العالمية الثانية ، أصبحت مدينة نيويورك معروفة كواحدة من أعظم مدن العالم. ومع ذلك ، بعد أن بلغ عدد السكان ذروته في عام 1950 ، بدأت المدينة تشعر بآثار الضواحي التي أحدثتها مجتمعات الإسكان الجديدة مثل Levittown ، وتراجع في الصناعة والتجارة حيث تركت الشركات الأماكن التي كانت أرخص وأسهل في التشغيل فيها ، مما أدى إلى زيادة في الجريمة ، وتحسن أعباء الرعاية الاجتماعية ، والتي وصلت جميعها إلى الحضيض في الأزمة المالية للمدينة في السبعينيات ، عندما تجنبت بالكاد التقصير في التزاماتها وإعلان إفلاسها.


الرجل الذي أنقذ نيويورك من الإفلاس

هيو كاريهوغ كاري ، الذي توفي عن 92 عامًا ، كان الرجل المسؤول بشكل أساسي عن إنقاذ مدينة نيويورك من الإفلاس بعد فترة وجيزة من توليه منصب حاكم الولاية في عام 1975.

كما كان منخرطًا بعمق مع سياسيين أمريكيين آخرين معروفين في السعي لإيجاد حل سلمي لمشكلات أيرلندا الشمالية وكان أحد ما يسمى بـ "الفرسان الأربعة" مع المتحدث تيب أونيل والسيناتور تيد كينيدي ودانييل موينيهان .

كان كاري معارضًا حازمًا لجمع التبرعات الأيرلندية الأمريكية في منطقة نيويورك من خلال لجنة المعونة الشمالية الأيرلندية (نورايد) التي كان يشتبه في أنها ذهبت لدعم الجيش الجمهوري الأيرلندي المؤقت في السبعينيات والثمانينيات. من خلال زياراته إلى أيرلندا ، أنشأ شبكته الخاصة من جهات الاتصال المؤثرة في الشمال والجنوب ، وفي الأيام الأولى من الاضطرابات كان ينتقد حملات القمع التي يقوم بها الجيش البريطاني في المناطق القومية.

بدفع من ضغط الدبلوماسي الأيرلندي مايكل ليليس ، انضم كاري إلى أونيل وكينيدي وموينيهان لإصدار بيان في يوم القديس باتريك عام 1977 الذي أدان العنف في أيرلندا الشمالية. وناشد الجيش الجمهوري الأيرلندي والقوات شبه العسكرية الأخرى "نبذ حملات القتل والدمار التي يشنونها" ، وناشد المنظمات الأمريكية الكف عن دعمها. اعتُبر تصريح أربعة سياسيين إيرلنديين من ذوي النفوذ بمثابة نقطة تحول في الحملة التي شنتها السفارة الأيرلندية في واشنطن لتحييد جهود نورايد وتقويض الدعم للجيش الجمهوري الإيرلندي بين الأمريكيين الأيرلنديين.

في وقت لاحق من ذلك العام في زيارة إلى دبلن ، شن كاري هجومًا عنيفًا على الجيش الجمهوري الإيرلندي في خطاب ألقاه في الكلية الملكية للجراحين بعنوان "سياسة الموت" وندد بالجيش الجمهوري الأيرلندي باعتباره قتلة وماركسيين. شجعت حملة الفرسان الأربعة الرئيس كارتر ، في مواجهة معارضة بريطانية قوية ، على اتخاذ أول مبادرة رسمية أمريكية بشأن أيرلندا الشمالية في أغسطس 1977 من خلال الوعد بزيادة الاستثمار هناك في حالة "التسوية السلمية".

أصبح موقف كاري من أيرلندا الشمالية في وقت لاحق أكثر انتقادًا لما اعتبره توقفًا بريطانيًا. قاطع مأدبة عشاء في نيويورك تكريما لرئيس الوزراء آنذاك جيم كالاهان ، حتى أنه دعا إلى فرض عقوبات اقتصادية على بريطانيا من أجل سحب القوات البريطانية.

وُلِد هيو ليو كاري في منطقة مزدهرة في بروكلين في 11 أبريل 1919. كان والده ، الذي ينحدر من أصول أيرلندية ، يعمل في صناعة البترول ولكنه نجا بالقرب من الإفلاس في عصر الكساد. درس كاري القانون لكن دراسته توقفت بسبب الحرب العالمية الثانية وخدمته في أوروبا في سلاح المشاة حيث وصل إلى رتبة عقيد. قاتل في معركة كولونيا وساعد في تحرير معسكر اعتقال نوردهاوزن ، وهي تجربة قيل إنها جعلته معارضًا قويًا لعقوبة الإعدام. بصفته حاكماً لنيويورك ، استخدم حق النقض ضد ستة مشاريع قوانين لإعادة عقوبة الإعدام في الولاية.

بعد العمل لبعض الوقت في شركة والده ، تم انتخاب كاري لعضوية الكونغرس في عام 1960 على بطاقة ديمقراطية ومثل بروكلين هناك حتى عام 1974.

كان من أوائل السياسيين في نيويورك الذين عارضوا حرب فيتنام. في عام 1974 قرر الترشح لمنصب حاكم نيويورك خلفًا للجمهوري نيلسون روكفلر. لم يكن كاري الخيار الأول للحزب لكنه فاز بسهولة. كان هذا يعني الانتقال مع عائلته الكبيرة إلى عاصمة الولاية في ألباني.

لم يكن بإمكانه اختيار وقت أصعب لتولي المسؤولية حيث كانت كل من مدينة نيويورك والولاية في ضائقة مالية شديدة بسبب الإنفاق المفرط على مشاريع البناء من قبل روكفلر ورئيس البلدية جون ليندسي. حذر كاري في أول خطاب له أمام المجلس التشريعي للولاية في ألباني: "لقد ولت أيام الوفرة ، أيام الخمر والورود".

كانت الموارد المالية للمدينة في مثل هذه الحالة بحيث بدا الإفلاس وما يترتب على ذلك من تعطيل للخدمات العامة أمرًا لا مفر منه. تولى كاري سلطات الطوارئ ، وحشد فريق عمل لوضع خطة إنقاذ وقام برحلات متكررة إلى واشنطن لطلب المساعدة الفيدرالية ، بحجة أن تخلف نيويورك عن السداد سيكون كارثيًا على مدن أخرى وحتى الولايات المتحدة نفسها.

لكن الرئيس فورد كان غير متعاطف وقال لا ، مما أدى إلى العنوان الشهير في نيويورك ديلي نيوز، "Ford to City: Drop Dead". وسرعان ما تراجع فورد عن مساره وجعل المساعدات الفيدرالية متاحة. نجحت خطة إنقاذ كاري وفي العام الماضي نُشر كتاب عنها بعنوان الرجل الذي أنقذ نيويورك.

خلال فترة عمله كمحافظ ، أدخل كاري إصلاحات في علاج المرضى عقليًا ، وإلغاء المؤسسات الكبيرة وتوفير الرعاية المجتمعية. قام بتغيير نظام انتخاب كبار القضاة للاختيار على أساس الجدارة وأشرف على العديد من مشاريع التنمية الاقتصادية في نيويورك. أيد القوانين المؤيدة للإجهاض ولكن بعد سنوات أعرب عن أسفه لموقفه وفي عام 1992 وقع وثيقة مؤيدة للحياة رعاية المرأة ورعاية الجنين.

تأثر كاري بشدة بوفاة زوجته هيلين ، والدة أطفاله الأربعة عشر ، بسبب السرطان. قبل وفاتها بفترة وجيزة ، قامت العائلة بجولة في أيرلندا في قافلة من عدة سيارات بحثًا عن جذور عائلية. وقتل ولدان في حادث سيارة في وقت سابق. وتوفي ابن آخر ، بول ، الذي خدم في البيت الأبيض في عهد كلينتون ، في عام 2001.

بعد فترة ثانية كحاكم ، وهو أول ديمقراطي يعاد انتخابه منذ 40 عامًا ، تزوجت كاري في عام 1981 من مستثمر عقاري يوناني أمريكي ثري ، إيفانجلين جوليتاس. استحوذت الصحافة على حقيقة أنها ادعت في رخصة الزواج أن لديها زوجان سابقان ، أحدهما توفي ، لكنها في الواقع تزوجت ثلاث مرات وكان زوج سابق واحد على الأقل على قيد الحياة.

كما واجه كاري ، وهو كاثوليكي متدين ، مشاكل مع كنيسته بشأن الزواج في كنيسة أرثوذكسية يونانية. انفصلا في عام 1989. ووصف كاري الزواج بأنه "الفشل الأكبر له".

بعد السياسة ، عاد كاري إلى ممارسة القانون. حافظ على اهتمامه بأيرلندا الشمالية ودعم منح تأشيرة دخول لجيري آدامز لزيارة نيويورك عام 1994. ورافق الرئيس كلينتون في زياراته إلى أيرلندا.

ومع ذلك ، فقد أيد باراك أوباما في الانتخابات الرئاسية لعام 2008 على الرغم من أن هيلاري كلينتون كانت آنذاك سيناتورًا عن نيويورك. كان كاري قد فكر في الترشح للرئاسة في عام 1976 عندما فاز جيمي كارتر بترشيح الحزب الديمقراطي لكنه شعر بأنه مقيد بوفاة زوجته مؤخرًا.

أحب كاري التنشئة الاجتماعية ومقابلة الأصدقاء في الحانات والنوادي الليلية. كان من المفترض أن يتم إخراج قطعة حفلته في وقت متأخر من الليل نيويورك، نيويورك. في العام الذي سبق وفاته ، تم تكريمه من قبل المدينة التي دعت نفق بروكلين باتري من بعده.

قام برعاية كأس الحاكم هيو كاري لمسابقة غولف عالية المستوى كل عامين بين اتحاد الجولف الأيرلندي وجمعية متروبوليتان للجولف في نيويورك.

نجا من بناته الإسكندرية وسوزان وماريان ونانسي وهيلين وأبناؤه كريستوفر ومايكل ودونالد وبريان وكيفن وتوماس.


يشرح الرجل الذي أنقذ مدينة نيويورك ذات مرة من الإفلاس سبب انهيار ديترويت

تعاني مدينة ديترويت الأمريكية من مشاكل مالية عميقة. لقد تركت سنوات من سوء الإدارة المالية وتقلص عدد السكان ديونها 14 مليار دولار وعجز 300 مليون دولار العام الماضي ، ورأسمال السيارات في البلاد يتجه نحو الإفلاس. عين حاكم ولاية ميشيغان ، ريك سنايدر ، كيفين أور ، محامي الإفلاس بواشنطن ، ليكون "مدير الطوارئ" في المدينة ، وهو دور يتمتع بسلطة تنفيذ إجراءات الميزانية دون موافقة المسؤولين المحليين.

قاد Orr إعادة هيكلة شركة Chrysler الأمريكية لصناعة السيارات ومقرها في ديترويت عام 2010 ، أثناء إنقاذ الحكومة الأمريكية لصناعة السيارات. لكن التحدي الحالي الذي يواجهه هو ما يسميه "أولمبياد إعادة الهيكلة". قد يكون الأمر جيدًا جدًا: إذا لم تستعد المدينة للوقوف على قدميها قريبًا ، فستصبح أكبر تخلف بلدية في تاريخ الولايات المتحدة.

واجه فيليكس روهاتين مشاكل مماثلة في عام 1975 ، عندما ترأس لجنة أخرجت مدينة نيويورك من أزمتها المالية ، وعبء ديون مماثل بقيمة 14 مليار دولار وعجز تشغيلي مذهل قدره 2.2 مليار دولار (pdf). تمت الإشارة إلى روهاتين ونائبه باسم "باتمان وروبن نيويورك". تحدث المصرفي الأسطوري لازارد إلى كوارتز بشأن مخاوفه من أن نفس الأدوات التي استخدمها قد لا تكون متاحة في ديترويت.

يقول روهاتين: "لم نتمكن من القيام بذلك اليوم". "لم يعد أصحاب المصلحة المتعددين حول نفس الطاولة."

إنه يشير إلى ثلاثة اختراقات رئيسية ساعدت في إعادة تمويل شركة Big Apple. أولاً ، استخدمت نقابات البلديات ، فضلاً عن التنازل عن تخفيضات في الأجور ، أموالها التقاعدية للاستثمار في المدينة. ثم وافقت البنوك الكبرى في وول ستريت ، التي كانت تمتلك الكثير من ديون بلدية نيويورك وبالتالي كان لديها حوافز قوية للتعاون في إعادة الهيكلة ، على تأجيل سداد القروض والاكتتاب في أوراق مالية جديدة بسعر رخيص. وعلى الرغم من الرسالة الشهيرة التي وجهها الرئيس جيرالد فورد إلى نيويورك ، فإن الضغط من الكونجرس - وحتى من الحكومات الأجنبية التي تخشى التخلف عن السداد - أدى إلى ضمانات فيدرالية بشأن ديون المدينة.

يقول روهاتين: "لقد اعتقدوا أن هذا سيؤدي إلى كارثة مالية عالمية ، وفي الواقع ، اتفقنا جميعًا معهم". وهذا أيضًا سبب جزئيًا وراء حصولنا على دعم البنوك والنقابات ، التي مولتنا ، في النهاية ، من صندوق معاشاتهم التقاعدية ، والذي كان يمثل مخاطرة كبيرة بالنسبة لهم. "

موتور سيتي في وضع مختلف. النقابات الأضعف اليوم غير قادرة على القيام بهذا النوع من الاستثمارات التي قامت بها قبل أربعة عقود. القطاع المالي ليس متشابكًا في مشاكل ديترويت ، وديون المدينة في أيدي عدد أكبر بكثير ومجموعة أكثر تنوعًا من المستثمرين ، مما يجعل الإجماع على إعادة الهيكلة أكثر صعوبة. كما أنه ليس من الواضح ما إذا كان الكونجرس اليوم ، ناهيك عن القادة الأجانب ، سيكون مهتمًا بإنقاذ أكبر مدينة في أمريكا في المرتبة الثامنة عشرة. وفوق كل ذلك ، يواجه أور صراعًا مستمرًا بين المجلس الديمقراطي للمدينة والحاكم الجمهوري المناهض للاتحاد الذي عينه ، ناهيك عن المواطنين المستائين من فقدان السيطرة على مدينتهم المحاصرة.

ومع ذلك ، يعتقد أور أنه يمكن إنقاذ ديترويت - وأن المهمة يمكن إنجازها في غضون 18 شهرًا فقط ، ويرجع الفضل في ذلك جزئيًا إلى التهديد بإجراءات الإفلاس ، التي هي أكثر ودية للبلديات من دائنيها. قال أور: "لا أعتقد أننا نتجه حتمًا نحو الإفلاس ، ولكن يتعين على الناس أن يكونوا واقعيين ومعقوليين ويركزون على تغيير بنية المالية للمدينة حتى يتمكنوا من الدخول في نموذج مستدام للمستقبل". ديترويت نيوز في مقابلة.

وماذا لو أدى الإخفاق في التوصل إلى اتفاق إلى الإفلاس؟ قال: "إذا لم [الدائنون] [يعملون معي] وكان علينا الذهاب إلى الفصل 9 ، فأنا لن ألعب".

مثل أور ، روهاتين ليس متشائمًا تمامًا.

يقول: "المخاطر كبيرة". "أعتقد أن لديهم أناس طيبون للغاية ، وأعتقد أنهم قبضوا على هذا الشيء ، آمل ، في الوقت المناسب."


العودة من حافة الهاوية: كيف أنقذ اتحاد كرة القدم الأميركي نيويورك من الإفلاس

4 سبتمبر 1975: قاد شانكر مسيرة UFT عبر جسر بروكلين من مقر مجلس التعليم إلى مجلس المدينة للاحتجاج على تخفيضات الميزانية المدرسية.

نُشرت في الأصل في مدرس نيويورك ، 18 مارس 2010

اقتصاد وطني متعثر. فجوات ضخمة في الميزانية في ألباني ونيويورك. البطالة في ذروتها. ارتفاع معدلات التشرد. خسائر وول ستريت. تهديدات بتسريح جماعي للعمال وتخفيضات في الخدمة. زيادة العبور والتعليم. طلبات الامتيازات من عمال المدينة. اتهمت النقابات بالرواتب والمعاشات الهاربة. تورم أحجام الفصول. مظاهرات حاشدة للمعلمين من أجل عقد عادل وضد تخفيضات ميزانية المدرسة.

تبدو مألوفة؟ 2010؟ لا ، كان عام 1975 والمدينة تتأرجح على حافة الإفلاس.

ولكن تم تجنب كارثة حقيقية عندما انضمت الدولة والمدينة ومجتمع الأعمال إلى نقابات المدينة و rsquos للتوصل إلى حل مشترك. وهنا يكمن درس يمكن لقادة نيويورك اليوم أن يتذكروه جيدًا.

30 تشرين الأول (أكتوبر) 1975: الرئيس فورد يرفض مساعدة مدينة نيويورك ، لكن UFT جاء.

عندما عاد المعلمون إلى المدرسة في سبتمبر 1975 ، كان طاقم المدرسة قد تم إضعافه بالفعل بسبب الموجة الأولى مما سيصبح قريبًا 14000 تسريح. كانت المدارس في حالة فوضى. تم الإبلاغ عن فئات من 50 وأكثر. في اليوم السابق ، سار أعضاء UFT عبر جسر بروكلين للاحتجاج على تخفيضات الميزانية. بعد ظهر ذلك اليوم في اجتماع طارئ للمندوبين وبانتظار التصويت المسائي من قبل الأعضاء ، قرروا الإضراب ، على الرغم من الخسارة المحتملة ليومين ودفع أجور كل يوم إضراب.

بطريقة ما ، أدى الإضراب إلى حل المشكلة المباشرة. بعد خمسة أيام ، وفرت المدينة ما يكفي من المال على رواتب المعلمين المحتجزة والغرامات التي يمكن أن تتحملها لإعادة توظيف بعض المعلمين المسرحين. تم تقليل أحجام الفصول بشكل أكبر عن طريق تقصير يومين دراسيين كل أسبوع بمقدار 45 دقيقة ، مما يلغي الحاجة إلى التغطية خلال فترات الإعداد.

لكن تم رفض زيادة تفاوضية من قبل مجلس الرقابة المالية في حالات الطوارئ ، وهي وكالة حكومية تم إنشاؤها للتو لطمأنة البنوك وحملة السندات في المدينة. وهكذا بدأ انخفاض الرواتب النسبية لمعلمي مدينة نيويورك من أعلى مستوى في الدولة قبل الأزمة المالية إلى 25 في المائة خلف المنطقة المحيطة حتى القرن المقبل.

لكن التسوية لم تعالج الكارثة المالية الوشيكة. مع عدم قدرة المدينة على تسويق سنداتها وبالتالي سداد ديونها ، كان EFCB يعتمد على نقابات المدينة و rsquos لاستثمار أموال معاشاتهم التقاعدية في سندات البلدية. إذا أفلست المدينة ، فسيخسر القليلون أكثر من عمال المدينة ، كما ذهب المنطق. حتى أولئك الذين احتفظوا بوظائفهم سيضطرون إلى الحصول على إجازات وتخفيضات في الأجور. كان من المتوقع أن يصل نظام التقاعد للمعلمين إلى 150 مليون دولار.

عرف رئيس اتحاد النقابات العمالية الشنكر أن هذه كانت فرصة لإحداث فرق كبير في مستقبل المدينة و rsquos. لكنه لا يزال مترددًا. كان الاتحاد قد اشترى بالفعل سندات المدينة ، وكان شانكر مترددًا في تعريض الأعضاء ومعاشات التقاعد لمزيد من المخاطر. كما أراد الاحتجاج على ما اعتبره سابقة خطيرة في سلطة EFCB & rsquos لإلغاء اتفاقية المساومة الجماعية. لفترة من الوقت هناك ، نيويورك و rsquos المستقبل الاقتصادي ، والبعض يقول الأمة بأكملها & rsquos ، تعتمد على UFT.

في اليوم الذي نفدت فيه أموال المدينة و rsquos ، عقد شانكر ، الذي أراد المساعدة ولكن لا يزال يستكشف الخيارات ، اجتماعًا مليئًا بالتوتر مع القادة السياسيين في المدينة والولاية ومهندسي خطة الإنقاذ. (لا يزال أحدهم ، ريتشارد رافيتش ، في عام 2010 يبتكر عمليات إنقاذ للحكومات التي تعاني من ضغوط مالية ، وآخرها ولاية نيويورك.) ومع اقتراب موعد إغلاق البنوك ، اقتنع شانكر بأن التقصير في السداد سيلحق ضررًا لا يمكن إصلاحه بأعضائه وطلابهم. ، ألزم أمناء نظام التقاعد UFT & rsquos بشراء السندات. من خلال تصعيده في ذلك اليوم ، أبقى الاتحاد نيويورك قيد التشغيل.

في السنوات القادمة ، ستصبح سندات المدينة استثمارًا جيدًا ، لكن آثار الأزمة المالية على التعليم في مدينة نيويورك ستستمر لعقود. اختفت ميزة city & rsquos قبل 1975 في الإنفاق لكل تلميذ ورواتب المعلمين. تم تخفيض استحقاقات المعاشات التقاعدية. توقف بناء المدارس وصيانتها ، مما تسبب في الاكتظاظ وبنية تحتية متهالكة وعفا عليها الزمن. أدت الرواتب غير التنافسية إلى نقص المعلمين وانخفاض كفاءة المعلمين.

لكن اليوم ، يتذكر المؤرخون والصحفيون بأسى الوقت الذي تمكن فيه قادة المدينة في مجال الأعمال والعمل والحكومة من التغلب على خلافاتهم العميقة من أجل إنقاذ مدينتهم.


محتويات

كانت السنوات من 1834 إلى 1837 التي سبقت التخلف عن السداد للدولة تضخمية حتى الذعر عام 1837. كانت أسعار القطن والصادرات الأخرى المرسلة إلى الخارج في ارتفاع. من خلال التجارة والسندات المدعومة من الدولة ، كان لدى الولايات المتحدة تدفق قوي لرأس المال من بنك إنجلترا والأطراف الأوروبية الأخرى. تم إجراء استثمارات كبيرة في البنية التحتية محليًا مع التدفق الزائد للقيمة النقدية إلى الولايات المتحدة ، وقد تم جلب الكثير من التوسع الغربي للولايات المتحدة من التمويل الخارجي للسكك الحديدية والقنوات. لقد سهلت زيادة كفاءة النقل على الناس الابتعاد عن الموانئ الكبيرة على الساحل الشرقي. [8]

الولايات الشمالية تحرير

شهدت بنسلفانيا وماريلاند نجاح قناة إيري في ربط المناطق الريفية في نيويورك والغرب الأوسط بالموانئ على المحيط الأطلسي. [5] كان الاستثمار في بناء قناة جديدة مكلفًا ولكن تم تعويضه جيدًا في الفرص التجارية الأخرى في المستقبل. بدأت كل من ولاية بنسلفانيا وماريلاند الاقتراض من المجموعات الأوروبية لتمويل إنشاء بنية تحتية مماثلة للنقل. بحلول عام 1841 ، جمعت ولاية ماريلاند ديونًا إجمالية تزيد قليلاً عن 12 مليون دولار مع أكثر من 11 مليون دولار تستخدم لأغراض النقل. كان لدى ولاية بنسلفانيا نسبة أقل من نسبة دين النقل إلى الاستخدامات الأخرى مقارنة بولاية ماريلاند ، ولكن كان إجمالي الدين بها ثلاثة أضعاف دين ولاية ماريلاند. بلغ دين الاستثمار في النقل أكثر من 30 مليون دولار في ولاية بنسلفانيا بحلول عام 1841. [9]

ولايات الغرب الأوسط تحرير

كانت ولايات الغرب الأوسط تقترض أيضًا لزيادة البنية التحتية للنقل ، على غرار الولايات الشمالية ، لكن السكك الحديدية كانت وسيلة النقل الرئيسية في الغرب الأوسط في هذه الفترة. كما تم إنشاء القنوات في هذا الوقت. تم تكبد جميع ديون دول الغرب الأوسط تقريبًا لاستخدامات النقل. اقترضت ولايات الغرب الأوسط على نطاق أصغر بكثير من بنسلفانيا وماريلاند ، حيث وصلت إلى حوالي 37 مليون دولار ، إجمالاً ، بين إلينوي وإنديانا وميشيغان وأوهايو. [9]

الولايات الجنوبية تحرير

كانت الولايات الجنوبية مختلفة كثيرًا في وسائل الاقتراض مقارنة ببقية الأمة. في ذلك الوقت ، كان النظام المصرفي الجنوبي صغيرًا وغير مهم مقارنةً بالنظام في الشمال. تم إصدار سندات الولايات المتحدة للأطراف الأجنبية والمحلية على حد سواء لزيادة رأس المال. تم استخدام رأس المال المتزايد لتمويل البنوك الجديدة والسماح للبنوك القائمة بالفعل بالنمو عليها. [9]

في عام 1836 ، قرر بنك إنجلترا تشديد إقراض الائتمان محليًا ولأطراف أجنبية للمساعدة في زيادة احتياطيات القيمة النقدية المتضائلة الموجودة في البنوك. بسبب اقتصاد التجارة الحرة المفتوحة ، اضطرت البنوك المحلية إلى اتباع تغيرات أسعار الفائدة التي تم إجراؤها في إنجلترا خوفًا من التخلف في المنافسة. [10] انخفض الطلب على القطن ، وبحلول أوائل عام 1837 انخفض سعر القطن بنسبة 25٪. كان جزء كبير من الأمة ، وخاصة الجنوب ، يعتمد بشكل كبير على تجارة الزراعة. كان لأسعار المحاصيل غير المستقرة آثار مدمرة في الجنوب في ذلك الوقت. [8] بشكل عام كان لتشديد الائتمان تأثير مدمر واسع النطاق في الولايات المتحدة لأن مشاريع الاستثمار في البنية التحتية ، التي نتجت عن التدفقات الكبيرة لرأس المال من أوروبا ، تُركت غير مكتملة وبدون تمويل إضافي.

أدى تشديد الائتمان من الأطراف الأوروبية إلى العديد من مشاريع الاستثمار في البنية التحتية غير المكتملة وغير الممولة في الولايات المتحدة. كانت القنوات في بنسلفانيا وماريلاند غير مكتملة إلى جانب العديد من خطوط السكك الحديدية في الغرب الأوسط. سرعان ما فشلت البنوك الجنوبية ولم يكن من الممكن سداد السندات بالكامل في جميع أنحاء البلاد.

الولايات الشمالية تحرير

اقترضت كل من بنسلفانيا وماريلاند بكثافة من مصادر أوروبية لتمويل القنوات التي تربط موانئهما بالغرب الأوسط ولم يتمكن كلاهما من سداد مدفوعات الفائدة في وقت مبكر من أربعينيات القرن التاسع عشر ، بسبب ذعر عام 1837 ، واضطروا إلى إعلان التخلف عن السداد. كانت كلتا الولايتين ذات كثافة سكانية جيدة وثرية نسبيًا في ذلك الوقت ، لذا بعد عدة محاولات تمكنا من رفع ضرائبهما إلى درجة مستدامة وتمكنا من الاستمرار في سداد القروض بسرعة نسبيًا. [8] [11]

ولايات الغرب الأوسط تحرير

اقترضت ولايات الغرب الأوسط بما في ذلك أوهايو وإلينوي وإنديانا وميتشيغان الأموال لبناء البنية التحتية للنقل في شكل خطوط السكك الحديدية والقنوات. مع تشديد التمويل من المصادر الأجنبية ، انهارت معظم فرص الاستثمار ولم تتمكن سوى ولاية أوهايو من تجنب التخلف عن سداد القروض. تمكنت إنديانا وإلينوي من التوصل إلى اتفاقيات مع المقرضين لمواصلة تمويل المشاريع إذا تم الوفاء بالمدفوعات مع بعض التكهنات. صك إلينوي قناة إلينوي وميتشيغان لدائنيها كدفعة ووافقت إنديانا على دفع نصف الديون بينما تم الاحتفاظ بقناتي واباش وإيري في أمانة لدفع الباقي. اتبعت ميشيغان إجراءات مماثلة مثل إلينوي وإنديانا لكن الاتفاقات أجبرتها على دفع جزء بسيط فقط من إجمالي الديون. [8] [11]

الولايات الجنوبية تحرير

شعرت معظم الولايات الجنوبية بتأثيرات مماثلة تسببت في حالات تخلف عن السداد في عام 1841. فشلت العديد من البنوك التي تم إنشاؤها كوسيلة لتوسيع الخدمات المصرفية الجنوبية بمعدل مرتفع بشكل ينذر بالخطر. قضت المحاكم بأن الولايات ليست مسؤولة عن السندات الصادرة للبنوك ولكنها مسؤولة عن أي سندات تصدرها الولايات مباشرة. كان لدى العديد من البنوك مبالغ كبيرة من الديون ولا توجد وسيلة لدفع ثمنها. في كثير من الأحيان ، كانت السندات الصادرة والمدعومة من قبل البنوك تتم خارج المعايير التنظيمية مما يمنح البنوك وسيلة للتخلص من ديونها. تم تقسيم سداد الديون أو التنصل بين الولايات. قامت بعض الولايات مثل لويزيانا وأركنساس بتصفية البنوك لسداد ديونها بينما رفضت ولايات مثل ميسيسيبي وفلوريدا سداد ديونها بالكامل. [8] [11]


ستجذب مطاعم المكاتب الجديدة الرائعة مدينة نيويورك للعودة إلى العمل

قبل فترة طويلة من ختم دونالد ترامب اسمه بالذهب على المباني في جميع أنحاء العالم ، ونشر تغريدات ساخرة في منتصف الليل والانضمام إلى السباق على البيت الأبيض ، كان أهم وأشجع مطور عقاري في نيويورك.

بغض النظر عن رأيك حول آرائه السياسية أو حملته المجنونة ، لا يحصل ترامب على الفضل الكافي لكونه مخططًا تحويليًا يحب المدينة.

بغض النظر عن عدد المرات التي يشاهدون فيها فيلم "Taxi Driver" ، فإن الشباب من سكان نيويورك وكبار السن الذين وصلوا مؤخرًا ليس لديهم فكرة عما كانت عليه المدينة في الواقع في منتصف السبعينيات وحتى منتصف التسعينيات. على الرغم من استوديو 54 وازدهار وول ستريت قصير العمر ، كانت المدينة تترنح. لقد أدى تفشي جرائم الشوارع ، والإيدز ، وهروب الشركات ، والانحلال الجسدي إلى انخفاض الثقة إلى أدنى مستوياتها على الإطلاق.

خاض ترامب في مشهد من واجهات متاجر فيفث أفينيو فارغة ، وأرضية غبار كانت عبارة عن سنترال بارك ومنطقة وول ستريت على ما يبدو في آخر مراحلها مع خروج الشركات.

باستثناء مدينة باتري بارك ، التي كانت في ذلك الوقت بعيدة مثل جزيرة بعيدة عن الشاطئ ، قام عدد قليل من المطورين الآخرين ببناء أي شيء سوى المباني المكتبية والمباني السكنية. انطلق ترامب - بقوة الإرادة تقريبًا - للإنقاذ. للتعبير عن إيمانه النادر بالمستقبل ، كان له دور فعال في إطلاق إعادة إحياء الأحياء والمعالم التي كادت أن تموت.

العديد من العصف الذهني كان قبل وقتهم. البعض - مثل كفاحه الذي بدأ في أوائل السبعينيات لبناء ما يسمى الآن ريفرسايد ساوث - كان متقدمًا حتى الآن ، قد يكون من الصعب ربط النقاط بين أعمال ترامب وتحولات الحي التي أحدثوها وألهموها بعد سنوات.

لقد ضاعت معالمه الواقعية على أولئك الذين يعرفونه بشكل أساسي كشخصية تلفزيونية كاريكاتورية ، أو سئموا من الترويج لنفسه واسمه المنتشر في الفنادق وملاعب الجولف والكازينوهات في جميع أنحاء العالم.

يقع اللوم إلى حد كبير على ترامب نفسه لكونه نبيًا بلا شرف في مدينته الأم. لقد سئم من عملية التطوير المحفوفة بالمخاطر والتي تستغرق وقتًا طويلاً وبدأ في بيع اسمه لأي مطور يرغب في التوقيع على شيك. وكانت النتيجة مشاريع مروعة مثل فندق ترامب سوهو الذي لم يقم ببنائه ولا يملكه.

دخوله الكارثي في ​​كازينوهات أتلانتيك سيتي - لماذا ، دونالد؟ - ترويجه المبتذل للقمصان المصنوعة في الصين وربطات العنق من بين المشاريع الحمقاء الأخرى التي قللت من اسمه.

والنتيجة المؤسفة هي أن إرث ترامب الحقيقي محجوب في التمحيص غير المجدي لما "يمتلكه حقًا" والشماتة بشأن الانتكاسات مثل فقدان فندق بلازا ومجمع ريفرسايد ساوث الذي أوجده. (كان ترامب مطورًا أفضل مما كان صانع صفقات ، وكتبه حول هذا الموضوع تتعارض مع ذلك).

سيقيس مقياس أكثر استنارة ما ابتكره ترامب وكيف رفعت المشاريع كل القوارب من حولها. حان الوقت لإحياء ذكراهم قبل أن يخسر أمام الرئاسة - أو تحت رحمة الكوميديين التلفزيونيين في وقت متأخر من الليل.

وإليك نظرة على آثار ترامب التي غيرت قواعد اللعبة في مانهاتن وإرثها.

1 - ريفرسايد ساوث ، 1997-2004

إنجازات ترامب الأقل تقديرًا ، والمجمع المكون من 16 مبنى بما في ذلك حديقة عامة جديدة على طول نهر هدسون من الشوارع 59 إلى 72 الغربية غالبًا ما يُطلق عليه فشل ترامب. قام بتقليص خطته الرئيسية الأصلية على حساب معارضة المجتمع كان بحاجة إلى شركاء لتمويلها ، وبعد ذلك ، غارقة في الديون ، بيعها إلى مطورين آخرين. لكن ترامب خلقت ريفرسايد ساوث ، موطن لأكثر من 10000 شخص في موقع سابق لساحة السكك الحديدية. حصل على حقوق الأرض في السبعينيات من القرن الماضي ، وأدى إلى تغيير تقسيم المناطق من رئيس البلدية الرافض للتنمية ديفيد دينكينز في عام 1992 وقام ببناء أول سبعة أبراج في الموقع. لقد تم تزيينهما باسمه لسبب وجيه.

فندق ترامب انترناشونال براين زاك

2. فندق وبرج ترامب انترناشيونال ، كولومبوس سيركل ، 1995-1997

كان هذا أول مشروع لاستعادة كولومبوس سيركل من المتشردين. احتاج مبنى Gulf + Western السابق المكروه إلى مظهر جديد وصورة جديدة. استعان المالكون بترامب لمعرفة كيف. أسفرت واجهته الزجاجية اللامعة والداخلية الجديدة كليًا عن صرح بوابة الجانب الغربي العلوي. بيعت الشقق الفاخرة ، وتم الترحيب بالفندق باعتباره من بين أفضل الفنادق في المدينة ، واجتذب مطعم Jean-Georges Vongerichten الرائد الذواقة من جميع أنحاء العالم. مهد نجاحه الطريق لمركز تايم وارنر ومتحف الفنون والتصميم.

3. حلبة وولمان للتزلج ، سنترال بارك ، 1986

على الرغم من أن Central Park Conservancy قد بدأت في ترميم الأجزاء المدمرة من الحديقة المليئة بالجريمة ، إلا أن حلبة التزلج على الجليد المغلقة منذ فترة طويلة ظلت ثقبًا أسودًا كبيرًا. لم تستطع المدينة إنهاء ذلك بعد ست سنوات من العمل ، ولم تكن هناك نهاية تلوح في الأفق. أعاد ترامب بنائه في غضون بضعة أشهر لإحراج خصمه ، العمدة إد كوخ. لكن تأثيرها تجاوز الشخصية من خلال جذب العائلات والأطفال إلى قلب الطرف الجنوبي "للبطاقة البريدية" للحديقة.

4. 40 وول ستريت ، اشتراها ترامب في عام 1995

كانت تحفة آرت ديكو المميزة عبارة عن هيكل شاغر مدمر عندما اشتراه ترامب مقابل رمز رمزي قيمته مليون دولار. كانت الشركات تفر من الأبراج القديمة المتقادمة في الحي المالي في ذلك الوقت. Trump’s restoration and marketing savvy swiftly drew tenants and stabilized the area — an inspiration that helped put the area back on its feet in the years before 9/11.

Trump Plaza Helayne Seidman

5. Trump Plaza, 167 E. 61st St., completed 1984

Third Avenue north of Bloomingdale’s was a lost highway of tenements and boxy, bland apartment buildings after the el was torn down in the 1950s. Trump’s 39-story, trefoil-shaped co-op tower of limestone, glass and shimmering bronze boasted a welcoming retail base which respected the classic Manhattan “street wall” — repudiating pedestrian-hostile setback design which was then in vogue. It inspired four more similarly configured towers on the avenue and lent some badly needed class to uptown east of Lexington Avenue.

6. Trump World Tower, 845 United Nations Plaza, opened 2001

The condo spire rising 90 stories on First Avenue near the UN was at first detested for its height (and for blocking neighbors’ views). But the bronze glass monolith earned praise from architectural critics. Its impact went beyond looks. Its creative merger of property lots zoned for different uses was unprecedented at the time. Its appeal to the globetrotting rich presaged era-defining later projects like 15 Central Park West and 432 Park Ave.

Trump World Tower Anne Wermiel

7. Trump Tower, Fifth Avenue at 56th Street, opened 1983

As the city descended into an abyss of crime and corporate flight, nobody thought of erecting a new skyscraper on Fifth Avenue — except Trump. It perfected the three-way, mixed-use model: condo apartments, office floors and a shopping atrium. An immediate hit with the public, it shone as a beacon of hope for “the world’s greatest shopping street,” which was increasingly full of phony antique dealers and empty storefronts. Trump’s vision would be vindicated years later when the avenue recaptured its old glory.

8. Grand Hyatt Hotel, 109 E. 42nd St., 1979-80

An X-rated “massage parlor” stood in the lobby of the gloomy Commodore Hotel — symptomatic of East 42nd Street’s decline. Trump, the hotel project’s prime mover, replaced the brick facade with curtain-wall glass, designed a modern high-end hotel inside and made it attractive for tourism and business. It arrested the street’s tailspin and set the stage for Grand Central Terminal’s restoration in the 1990s.


How General Motors Was Really Saved: The Untold True Story Of The Most Important Bankruptcy In U.S. History

Editor's Note: Lots of people--including President Obama--have trumpeted their role in the success of the government-backed turnaround plan that saved General Motors, the most important industrial company in the history of the United States.

But on the fifth anniversary of the crisis, Forbes presents an exclusive, unprecedented look at what really happened during GM's darkest days, how a tiny band of corporate outsiders and turnaround experts convened in Detroit and hatched a radical plan that ultimately set the foundation for the salvation of the company.

Author Jay Alix, one of the most respected experts on corporate bankruptcy in America, was the architect of that plan, and now, for the first time, he reveals How General Motors Was Really Saved.

By Jay Alix

For months the news was horrific, a pounding beat of warm-up obituaries for what once had been America's greatest and most influential corporation: General Motors. At death's door or already in the graveyard were Bear Stearns, Lehman Brothers, Merrill Lynch, AIG and Citibank. The mood was apocalyptic.

With car sales in a free fall from the worst economic downturn since the Great Depression, GM was losing billions and running out of cash. By the time the company closed its books on 2008 it would be in the red by a staggering $30.9 billion. Chief executive Rick Wagoner led the auto delegation in Washington seeking government funding to save the industry and keep GM out of bankruptcy.

Five years later, after an unprecedented government equity investment, GM is thriving and the Treasury plans to sell its remaining stake in the coming months. With countless articles and books now written about the GM restructuring and turnaround--not to mention three years of trumpeting by the Obama Administration taking full credit for the turnaround's success--the most startling aspect of the prevailing narrative is that the core of how the restructuring really happened, inside GM, is yet to be fully told.

In the popular version of the company's turnaround story, as GM teetered toward liquidation in 2009, an Obama-appointed SWAT team, led by financier Steven Rattner, swept in and hatched a radical plan: Through a novel use of the bankruptcy code they would save the company by segregating and spinning out its valuable assets, while Washington furnished billions in taxpayer funds to make sure the company was viable.

The real GM turnaround story, significant in saving the auto industry and the economy, is contrary to the one that has been published. In fact, the plan that was developed, implemented and then funded by the government was devised inside GM well before President Obama took office. In what follows, the inside story of this historic chapter in American business unfolds, laying bare the key facts.

GM's extraordinary turnaround began long before Wagoner went to Washington in search of a massive loan to keep GM alive. My involvement in that story began in GM's darkest days, five years ago on Sunday, Nov. 23, 2008, when I visited Wagoner at his home that morning, presenting a novel plan to save General Motors.

As a consultant with expertise in restructurings and turnarounds, I had completed a half-dozen assignments at GM over the years. I had worked with Wagoner in 1992 when he became chief financial officer. I was asked to come in for a two-year stint as CEO of GM's National Car Rental, the first time GM had recruited an outsider to lead a turnaround in one of its subsidiaries.

By 2008 I had over 20 years of experience with the auto industry and almost 30 years of working on turnarounds. But for the past eight years I had backed away from business and my firm, AlixPartners, to care for my daughters after the death of my wife. I was essentially "retired." But GM's enveloping crisis and my friendship with Wagoner would bring me out.

Early on that November Sunday I called Wagoner at his home in a Detroit suburb. I asked to see him right away, explaining that I had a new idea that could help save the company.

Three hours later I walked through his front door and into his family room. I knew Wagoner believed GM could not survive a bankruptcy. Studies showed consumer confidence would crash. No one would buy a car from a company that was bankrupt. However, what I knew about the economic crisis and GM's rapidly deteriorating liquidity position told me the company had no choice but to prepare for a bankruptcy.

Yet I agreed with Wagoner. For a global company as big and complex as GM, a "normal" bankruptcy would tie up the company's affairs for years, driving away customers, resulting in a tumultuous liquidation. It had happened to other companies a fraction of GM's size. It would mean the end of GM.

"I don't think the company will survive a bankruptcy," he told me. "And no one has shown me a plan that would allow it to survive a bankruptcy."

"Filing bankruptcy may be inevitable, Rick. But it doesn't have to be a company-killing bankruptcy," I said. "I think we can create a unique strategy that allows GM to survive bankruptcy."

To be sure, my idea, sketched out on a few pages, was provocative. I knew as I pitched it to Wagoner that it might raise eyebrows, if not outright objection, from others who believed their plans would be safer.

In short, I proposed that GM split into two very separate parts before filing: "NewCo," a new company with a clean balance sheet, taking on GM's best brands and operations and "OldCo," the leftover GM with most of the liabilities. All of the operational restructuring to make the new company profitable would also occur before a bankruptcy filing so GM could go through bankruptcy in a matter of days--not months or years with creditors and other litigants fighting over the corporate carcass while the revenue line crashes.

Seeking funding from the government, or any source, we would use Bankruptcy Code Section 363, which allows a company to sell assets under a court-approved sale. Typically, 363 is used to sell specific assets, from a chair and desk to a factory or division, but not the entire stand-alone company. Under this strategy GM could postpone filing a plan of reorganization and a disclosure statement, which consume months and fuel a blizzard of litigation while market share and enterprise value bleed away.

Wagoner listened, challenging every assumption. After discussing it with board members, Rick asked me to come to GM and work on the plan, one of several alternatives GM would consider. I volunteered to help GM on a pro bono basis. But what I could never anticipate was how deep and strong the opposition to my plan would ultimately be.

On Tuesday, Dec. 2, I pulled into GM's Detroit headquarters at 7 a.m. after most of the company's executives had already arrived for work. I was given a small cubicle and conference room on the 38th floor, a spacious but empty place that held GM's corporate boardroom and a warren of cubicles reserved for visiting executives and board members.

Each day I would be the sole person who got off the elevator on 38, one floor down from where Wagoner and his team worked. It was eerie and quiet, the main wall lined with large oil paintings of GM's past chairmen. I'd walk past those gilded frames daily, feeling the full weight of their gaze, reminded of the history and past glory of what had been the most powerful corporation on earth.

Spending 18 hours a day digging through the numbers in GM's filings, I began working in greater detail on the outlines of the plan and making some assumptions on what assets should be transferred to NewCo and what would stay in OldCo, which I dubbed Motors Liquidation. There were thousands of crucial questions that had to be asked and answered with management: Which brands and factories would survive? Which ones would the company have to give up? What would be the endgame strategy? What would be the enterprise value of NewCo? The liquidation value of OldCo?

Wagoner and COO Fritz Henderson were developing three alternative plans. First, they hoped to avoid bankruptcy altogether, believing the government would provide enough funding to bring GM through the crisis. At least two cabinet members in the Bush Administration and others had provided assurances to Rick and board members that government help would be forthcoming.

Second was a "prepackaged" bankruptcy plan being developed by general counsel Robert Osborne with Harvey R. Miller, the dean of the bankruptcy bar and senior partner at Weil, Gotshal & Manges. Under this plan, GM would prepare a reorganization in cooperation with its bond creditors that would take effect once the company went into a Chapter 11 bankruptcy. The goal of a so-called prepack is to shorten and simplify the bankruptcy process.

Miller commanded great respect in bankruptcy circles and in the GM boardroom, and for good reason. At the age of 75 Miller was the only attorney in the country who had successfully dealt with as many high-profile bankruptcies. Miller was already in the middle of the largest corporate liquidation ever, at Lehman Brothers.

And third was the NewCo plan, based on years of ?experience at AlixPartners, where we had a major role in 50 of the 180 largest bankruptcies over $1 billion in the past 15 years. GM had also retained Martin Bienenstock, the restructuring and corporate governance leader from Dewey & LeBoeuf, to help develop the NewCo plan as well.

Inside and outside GM, the pressures mounted. Each day the company lost more money and got closer to running out of cash. In Washington several prominent politicians began calling for Wagoner's resignation. On Dec. 7 Senator Chris Dodd, the Connecticut Democrat, told Face the Nation' s Bob Schieffer that Wagoner had to move on.

The next day I went to see Wagoner to offer encouragement and advice. It is not unusual for a CEO to lose his job when his company is forced into bankruptcy and a major restructuring. I'd seen this play out many times before and learned the boss should never volunteer his resignation without first putting in place the things that would help the organization survive. I wanted to help fortify Rick's resolve and keep us all focused on the endgame.

From my perspective Wagoner had been unfairly treated by many politicians and the media. Since taking over as CEO in 2000, working closely with Fritz and vice chairman Bob Lutz, Rick orchestrated large, dramatic changes at the company. They closed GM's quality, productivity and fuel-economy gaps with the world's best automakers, winning numerous car and truck awards. They built a highly profitable business in China, the world's biggest potential car market. They reduced the company's workforce by 143,000 employees, to 243,000. They reached a historic agreement with the UAW that cut in half hourly pay for new employees and significantly scaled back the traditional retiree benefit packages that had been crippling the company, while also funding over $100 billion in unfunded retiree obligations. And he was able to accomplish all these changes without causing massive disruptions among GM's dealers or major strikes with the unions.

Ultimately, those structural changes positioned the company not only to survive but also to bring about the extraordinary turnaround. But now, with the economy and the company in free fall, all of that hard work seemed to be forgotten.

It was late in the day on Dec. 8, around 5:30 p.m., when I walked into Wagoner's office.

"Rick, do not resign or even offer to resign," I told him. "Later you may have to fall on your sword to get the funding deal done with the government, but don't do it until we get the three things we need. If you're going to be killed on the battlefield, we need to make it worth it."

"And what is that exactly?" he pressed me.

"We have to get government funding of $40 billion to $50 billion. Plus, we need an agreement with the government and GM's board to do the NewCo plan. And we must put a qualified successor in place. It must be Fritz and not some government guy. It's going to be painful for you, but you've got to stay on the horse until we get all three."

Wagoner was already there. He had no intention of resigning and was determined to complete his mission. I gave him a bear hug, letting him know he had my full support.

When we gathered for a telephonic board meeting on Dec. 15, the mood was urgent, the tension high. Only two weeks after arriving at GM I was about to present the plan to the board of directors in a conference room outside Wagoner's office. Also on the phone were the company's lawyers and investment bankers.

A Spiderphone was in the middle of the table for what would be a historic meeting of the board. Only three days earlier the Senate had abandoned negotiations to provide funding for the auto industry. Suddenly a free-fall bankruptcy within days loomed large. Consideration of the NewCo plan, now refined with the help of chief financial officer Ray Young and other senior finance staffers, took on greater urgency as we were just two weeks away from running out of cash.

"I know the company has many lawyers and bankers working on other approaches," I said. "I know many of the people doing the work, and I've worked with many of them over the years. But I have an alternative strategy for the board's consideration. I suspect there might be some controversy over it, but I believe this could be lifesaving for General Motors."

After carefully laying out the details and time sequence of the NewCo plan, I drew to a close.

"Well," one director asked over the phone system, "I want to hear what Harvey Miller has to say about this. Is there a precedent for this, Mr. Miller?"

Miller's deep baritone voice filled the room, pointing out that the idea was unorthodox and lacked precedence.

Other attorneys chimed in, claiming the plan oversimplified the situation and there would be major problems with it. Yet another added that this would not be viewed well by the court and doubted any judge would allow it. Collectively, they characterized it as a long shot, discouraging the directors from thinking the plan could ever succeed.

Hearing all the disapproving words amplified from speakers in the ceiling, I felt ambushed by general counsel Osborne, who was strongly advocating for a prepackaged bankruptcy strategy, which he believed was the only way to go. Unbeknownst to me he had previously proposed the idea to GM's board, naively believing GM could complete a prepack bankruptcy in 30 days.

GM's most senior leaders had been working with me on the NewCo plan around the clock. I felt strongly this alternative approach could succeed, and I knew that any other type of Chapter 11 strategy would kill vehicle sales and lead to the demise of GM. Now it seemed as if the NewCo plan could be dead on arrival.

"If the attorneys feel this is a waste of time and corporate resources, I don't know why we would pursue this," stated another director.

A chilling silence descended upon the room, broken by Kent Kresa, the former CEO of Northrop Grumman and a GM board member since 2003.

"I understand this has some risk attached to it, but we're in a very risky state right now," he said. "And I understand it may even be unusual and unprecedented. But it's certainly creative, and quite frankly, it's the most innovative idea we've heard so far that has real potential in it. I think it deserves further consideration and development."

Rick then addressed another lawyer on the call, Martin Bienenstock.

"Well, I've actually studied the problem, too, and there's a way for this to work," said Bienenstock. "Almost all bankruptcies are unique and the Code does allow for the transfer of assets. I can't imagine a judge taking on this problem and not wanting to solve it. We've done a preliminary analysis, and it's not as crazy as it sounds. It's unique and compelling."

"Okay, we've heard both sides of it," Rick said after others spoke, smartly bringing the debate to a reasonable close. "I suggest we continue working to develop both the prepack plan and the NewCo option, while seeking the funding to avoid Chapter 11 if at all possible."

The meeting adjourned without a vote. I left the room disappointed to hear Osborne's legal chorus so dead set against NewCo and surprised their remarks had stopped all real discussion of the plan. But I also was relieved the plan was not completely dead, at least not yet.

Over the next weeks I worked closely with Bienenstock, assistant general counsel Mike Millikin, Al Koch of AlixPartners and GM senior vice president John Smith on the NewCo plan. We huddled dozens of times with Wagoner and Henderson to work out which brands GM would ultimately have to give up (Hummer, Saturn, Saab and Pontiac) and which ones it would keep (Chevrolet, Cadillac, GMC and Buick). Informed debate and deep analysis of structural costs led to decisions about projects, factories, brands and countries.

On Sunday afternoon, Mar. 29, Wagoner called me. It was a call I had hoped would never come--but here it was.

"Jay," he said, "I wanted to give you a heads-up. The Administration wants me to step aside. The President is going to hold a press conference tomorrow morning."

Wagoner told me Henderson would be named CEO.

"What about the bankruptcy?" انا سألت.

"They're enamored with the 363 NewCo plan. They seem bound and determined to make us file Chapter 11 and do NewCo. . This is really tough," he said.

"I'm so sorry," I said, pausing, "but . you got the money. They're doing the NewCo plan, and Fritz is your successor. . You've succeeded. You got the three things."

Rick responded with resigned acknowledgment, then said, "Please help Fritz in any way you can," before hanging up.

Rick's personal sacrifice was not in vain. Months of hard work had paid off. The assets and liabilities had been selected. The NewCo legal entities and $45 billion tax-loss strategy had been developed. The strategy I pitched to Wagoner in his living room four and a half months earlier was the plan chosen by Team Auto in a meeting on Apr. 3, 2009 in Washington. Treasury agreed to fully fund NewCo with equity, and thus it became the chosen path to save the company.

By late April NewCo implementation was well under way. The bankruptcy filing would occur in New York within weeks. My partner, Al Koch of AlixPartners, would become the chief restructuring officer running OldCo, now officially named Motors Liquidation, Inc. In my notes, I jotted: "My work is finished . impact from this day forward will be negligible. . Treasury's in control. Time to get back to my girls."

On June 1, 2009 General Motors filed for bankruptcy in New York, with $82 billion in assets and $173 billion in liabilities. It was the largest industrial bankruptcy in history. Harvey Miller and his team masterfully defended and guided the NewCo plan through the bankruptcy court, successfully making it their own. New GM exited bankruptcy protection on July 10, 2009--in a mere 40 days, as designed. Fritz called and thanked me.

There would be many other twists and turns to GM's narrative, but the company got its fresh start using the NewCo plan, and the industry was saved with government funding from both Presidents Bush and Obama. In March 2009 President Obama cited a "failure of leadership" as his reason for forcing out Wagoner. In fact, it was Wagoner's exercise of leadership through years of wrenching change and then simultaneously seeking government funding while developing three restructuring plans that put GM in position to survive the worst economic collapse since the Great Depression and complete its turnaround, which, ironically, became a key campaign issue in the reelection of Barack Obama in 2012.


This Beloved Fast-Casual Restaurant Chain Was Just Saved from Bankruptcy

While some restaurants may not recover after being forced to file for bankruptcy, for another, things are looking up! Le Pain Quotidien, known for pastries, coffee, and other breakfast staples, was recently purchased as part of a bankruptcy sale.

Its old parent company, PQ New York Inc. filed for chapter 11 bankruptcy in May. In the filing, they said they would sell the cafe. Aurify Brands picked up the U.S. locations for $3 million and announced plans to reopen 35 of the 98. And more locations could be added to the sale (some already have!), meaning they could reopen, too.

But even before the pandemic, when stay-at-home orders forced restaurants to close down or switch to takeout, delivery, or drive-thru only, the Belgium-based cafe faced financial difficulties. There were once 300 locations across the world when Le Pain Quotidien was operated by PQ New York.

The cafes saved from bankruptcy may get smaller in size because of the pandemic. Some other classic features of the cafe might not be around when it reopens, like communal tables. But others, like the jazz playing from the restaurant's speakers, could.

Andy Stern, Aurify's co-CEO, says their strategy for the Le Pain Quotidien cafes saved from bankruptcy is to get them back to their roots, according to Nation's Restaurant News.

"The whole attraction here was the brand. We think it's one of the best brands in the industry and it's got tremendous opportunity," he says. "We're trying to reinvest in what the guest experience used to be…It's super important to get all the facets right, from the coffee program to the service style and even the music." Stern says they also plan to rehire about 1,200 of the 2,500 employees that were let go at the beginning of the pandemic.


محتويات

As many great cities lay in ruins after World War II, New York City assumed a new global prominence. It became the home of the United Nations headquarters, built 1947–1952 inherited the role from Paris as center of the art world with Abstract Expressionism and became a rival to London in the international finance and art markets. Yet the population declined after 1950, with increasing suburbanization in the New York metropolitan area as pioneered in Levittown, New York.

Midtown Manhattan, fueled by postwar prosperity, was experiencing an unprecedented building boom that changed its very appearance. Glass-and-steel office towers in the new International Style began to replace the ziggurat-style towers (built in wedding-cake style) of the prewar era. Also rapidly changing was the eastern edge of the East Village close to FDR Drive. Many traditional apartment blocks were cleared and replaced with large-scale public housing projects. In Lower Manhattan, urban renewal began to take shape around 1960, led by David Rockefeller's construction of the One Chase Manhattan Plaza building.

In a built-out city, construction entails destruction. After the old Beaux Arts Pennsylvania Station was torn down, growing concern for preservation led to the 1965 Landmarks Preservation Commission Law. The city's other great train station, Grand Central, was also threatened with demolition but was eventually saved. Meanwhile, New York City's network of highways spread under the guidance of Robert Moses, with consequent increased traffic congestion, but the defeat in 1962 of Moses' planned Lower Manhattan Expressway by community activists led by Jane Jacobs was an indication that Moses would no longer have the free hand he had enjoyed in the past.

During the '60s, a gradual economic and social decay set in. A symptom of the city's waning competitiveness was the loss of both its longtime resident National League baseball teams to booming California the Dodgers and the Giants both moved after the 1957 season. A sports void was partially filled with the formation of the Mets in 1962, who played their first two seasons at the Polo Grounds, the former home of the Giants, before moving to Shea Stadium in Queens in 1964.

The passage of the federal Immigration Act of 1965, which abolished national-origin quotas, set the stage for increased immigration from Asia, which became the basis for New York's modern Asian American community.

On November 9, 1965, New York endured a widespread power blackout along with much of eastern North America. (The city's ordeal became the subject of the 1968 film, Where Were You When the Lights Went Out?) The postwar population shift to the suburbs resulted in the decline of textile manufacturing and other traditional industries in New York, most of which also operated in extremely outdated facilities. With the arrival of container shipping, that industry shifted to New Jersey where there was more room for it. Blue-collar neighborhoods began to deteriorate and become centers of drugs and crime. Strip clubs and other adult businesses started filling Times Square in the late '60s.

In 1966, the US Navy decommissioned the Brooklyn Navy Yard, ending a command going back to the early 19th century. It was sold to the city. The Yard continued as a site for shipbuilding for another eleven years.

Mayor Lindsay Edit

John Lindsay, a liberal Republican, was a highly visible and charismatic mayor from 1966 to 1973. The city was a national center of protest movements regarding civil rights for black citizens, opposition to the Vietnam War, and the newly emerging feminist and gay movements. There were jolting economic shocks as the postwar prosperity came to an end with many factories and entire industries shutting down. There was a population transition with hundreds of thousands of blacks and Puerto Ricans moving in, and an exodus of whites to the suburbs. Labor unions, especially in teaching, transit, sanitation and construction, fractured over major strikes and internal racial tensions. [1]

Strikes and riots Edit

The Transport Workers Union of America (TWU) led by Mike Quill shut down the city with a complete halt of subway and bus service on mayor John Lindsay's first day of office. As New Yorkers endured the transit strike, Lindsay remarked, "I still think it's a fun city," and walked four miles (6 km) from his hotel room to City Hall in a gesture to show it. [2] Dick Schaap, then a columnist for the New York Herald Tribune, coined and popularized the sarcastic term in an article titled Fun City. [2] [3] In the article, Schaap sardonically pointed out that it was not. [2] [3]

The transit strike was the first of many labor struggles. In 1968 the teachers' union (the United Federation of Teachers, or the UFT) went on strike over the firings of several teachers in a school in Ocean Hill and Brownsville. [4]

That same year, 1968, also saw a nine-day sanitation strike. [5] [6] Quality of life in New York reached a nadir during this strike, as mounds of garbage caught fire, and strong winds whirled the filth through the streets. [7] With the schools shut down, the police engaged in a slowdown, firefighters threatening job actions, the city awash in garbage, and racial and religious tensions breaking to the surface, Lindsay later called the last six months of 1968 "the worst of my public life." [8]

The Stonewall riots were a series of spontaneous, violent demonstrations against a police raid that took place in the early morning hours of June 28, 1969, at the Stonewall Inn, in the Greenwich Village neighborhood of New York City. They are frequently cited as the first instance in American history when people in the homosexual community fought back against a government-sponsored system that persecuted sexual minorities, and they have become the defining event that marked the start of the gay rights movement in the United States and around the world.

By 1970, the city gained notoriety for high rates of crime and other social disorders. A popular song by Cashman & West in the autumn of 1972, "American City Suite", chronicled, in allegorical fashion, the decline in the city's quality of life. The city's subway system was regarded as unsafe due to crime and suffered frequent mechanical breakdowns. Prostitutes and pimps frequented Times Square, while Central Park became feared as the site of muggings and rapes. Homeless persons and drug dealers occupied boarded-up and abandoned buildings. The New York City Police Department was subject to investigation for widespread corruption, most famously in the 1971 testimony of whistle-blowing police officer Frank Serpico. [9] In June 1975 a coalition of labor unions distributed a pamphlet to arriving visitors, warning them to stay away. [10]

The opening of the mammoth World Trade Center complex in 1972, however, was one of the few high points of the city's history at that time. Conceived by David Rockefeller and built by the Port Authority of New York and New Jersey on the site of the Radio Row electronics district in Lower Manhattan, the Twin Towers displaced the Empire State Building in Midtown as the world's tallest building it was displaced in turn by Chicago's Sears Tower in 1973.

Fiscal crisis Edit

US economic stagnation in the 1970s hit New York City particularly hard, amplified by a large movement of middle-class residents to the suburbs, which drained the city of tax revenue. [11] In February 1975, New York City entered a serious fiscal crisis. Under mayor Abraham Beame, the city had run out of money to pay for normal operating expenses, was unable to borrow more, and faced the prospect of defaulting on its obligations and declaring bankruptcy. The city admitted an operating deficit of at least $600 million, though the actual total city debt was more than $11 billion [12] and the city was unable to borrow money from the credit markets. [13] There were numerous reasons for the crisis, including overly optimistic forecasts of revenues, underfunding of pensions, use of capital expenditures for operating costs, and poor budgetary and accounting practices. The city government was reluctant to confront municipal labor unions an announced "hiring freeze" was followed by an increase in city payrolls of 13,000 people in one quarter, and an announced layoff of eight thousand workers resulted in only 436 employees leaving the city government. [14]

The first solution proposed was the Municipal Assistance Corporation, which tried to pool the city's money and refinance its heavy debts. It was established on June 10, 1975, with Felix Rohatyn as chairman, and a board of nine prominent citizens, eight of whom were bankers. In the meanwhile, the crisis continued to worsen, with the admitted city deficit reaching $750 million municipal bonds could be sold only at a significant loss to the underwriters. [14]

The MAC insisted that the city make major reforms, including a wage freeze, a major layoff, a subway fare hike, and charging tuition at the City University of New York. The New York State Legislature supported the MAC by passing a law converting the city sales tax and stock transfer tax into state taxes, which when collected were then used as security for the MAC bonds. The State of New York also passed a state law that created an Emergency Financial Control Board to monitor the city's finances, required the city to balance its budget within three years, and required the city to follow accepted accounting practices. But even with all of these measures, the value of the MAC bonds dropped in price, and the city struggled to find the money to pay its employees and stay in operation. The MAC sold off $10 billion in bonds. [15]

It failed to achieve results quickly and the state came up with a much more drastic solution: the Emergency Financial Control Board (EFCB). It was a state agency, and city officials had only two votes on the seven-member board. The EFCB took full control of the city's budget. It made drastic cuts in municipal services and spending, cut city employment, froze salaries and raised bus and subway fares. The level of welfare spending was cut. Some hospitals were closed as were some branch libraries and fire stations. The labor unions helped out, by allocating much of their pension funds to the purchase of city bonds—putting the pensions at risk if bankruptcy took place.

A statement by Mayor Beame was drafted and ready to be released on October 17, 1975, if the teachers' union did not invest $150 million from its pension funds in city securities. "I have been advised by the comptroller that the City of New York has insufficient cash on hand to meet debt obligations due today," the statement said. "This constitutes the default that we have struggled to avoid." [16] The Beame statement was never distributed because Albert Shanker, the teachers' union president, finally furnished $150 million from the union's pension fund to buy Municipal Assistance Corporation bonds. Two weeks later, President Gerald R. Ford angered New Yorkers by refusing to grant the city a bailout.

Ford later signed the New York City Seasonal Financing Act of 1975, [17] a Congressional bill that extended $2.3 billion worth of federal loans to the city for three years. In return, Congress ordered the city to increase charges for city services, to cancel a wage increase for city employees and to drastically reduce the number of people in its workforce.

Rohatyn and the MAC directors persuaded the banks to defer the maturity of the bonds they held and to accept less interest. They also persuaded the city and state employee pension funds to buy MAC bonds to pay off the city's debts. The city government cut its number of employees by 40,000, deferred wage increases already agreed in contracts and kept them below the level of inflation. [18] [19] [20] [21] The loans were repaid with interest. [22] [23]

A fiscal conservative, Democrat Ed Koch, was elected as mayor in 1977. By 1977–78, New York City had eliminated its short-term debt. By 1985, the City no longer needed the support of the Municipal Assistance Corporation, and it voted itself out of existence. [14]

Blackout Edit

The New York City blackout of 1977 struck on July 13 of that year and lasted for 25 hours, during which black and Hispanic neighborhoods fell prey to destruction and looting. Over 3,000 people were arrested, and the city's already crowded prisons were so overburdened that some suggested reopening the recently condemned Manhattan Detention Complex. [24]

The financial crisis, high crime rates, and damage from the blackouts led to a widespread belief that New York City was in irreversible decline and beyond redemption. By the end of the 1970s, nearly a million people had left, a population loss that would not be recouped for another twenty years. To Jonathan Mahler, the chronicler of The Bronx is Burning, "The clinical term for it, fiscal crisis, didn't approach the raw reality. Spiritual crisis was more like it." [25]


What Happens When City Hall Goes Bankrupt?

New York City didn't actually declare bankruptcy in the 1970s, but it came close. When the city appealed to Washington in 1975 for a bailout, President Ford balked, prompting this famous New York Daily News headline. New York Daily News إخفاء التسمية التوضيحية

Moments in Municipal Bankruptcy

  • 1975, New York City: The Big Apple teeters on the verge of bankruptcy but is rescued at the last minute, thanks to a loan from the federal government and other measures.
  • 1991, Bridgeport, Conn.: The city, population 140,000, declares bankruptcy after a dispute with the state.
  • 1994, Orange County, Calif.: The county declares bankruptcy after officials make a series of bad investments. It was — and still is — the biggest municipal bankruptcy in U.S. history.
  • 1995, Pittsburgh: The city escapes bankruptcy — barely — by selling its water plant.
  • 1995, Washington, D.C.: The nation's capital is in danger of bankruptcy but is rescued when the White House and Congress establish a financial control board for the city.
  • 2000, Camden, N.J. The state of New Jersey takes over the faltering city. It's the biggest city takeover in the country since the Great Depression.
  • 2008, Vallejo, Calif.: Faced with a budget crisis, city officials contemplate filing for bankruptcy protection.

We know that individuals and corporations can declare bankruptcy, but entire cities?

That is exactly what officials in Vallejo, Calif., are contemplating. And they are not alone. There's a long and sad history of municipalities declaring bankruptcy. Here's a look at how these places got into hot water — and what life is like for residents of a bankrupt town.

Why do cities and towns declare bankruptcy?

For the same reason that individuals and corporations do. They're broke and can't pay their debts. This might be because of an unexpected expense — say, a costly lawsuit — or a sudden shortfall in revenue, due to falling property values, for instance. Either way, declaring bankruptcy protects cities and towns from their creditors, just as it does for individuals and corporations. (In Vallejo's case, bankruptcy offers another benefit: It would allow the city to renegotiate costly labor contracts with public-safety employees, which reportedly account for about 80 percent of the city's general fund budget.)

The one main difference: Municipalities can't liquidate assets to pay off their creditors — the mayor can't sell the town fire engine to pay the bank.

Have municipalities always been able to declare bankruptcy?

No. For most of U.S. history, cities and towns were not eligible for bankruptcy protection. But during the Great Depression, more than 2,000 municipalities defaulted on their debt, and they pleaded with President Roosevelt for a federal bailout. "All they got was sympathy," reported زمن magazine in 1933. Instead, Roosevelt pushed through changes to the bankruptcy laws that allow towns and cities to file for bankruptcy. They even got their own section of the bankruptcy code: Chapter Nine.

How many municipalities have sought bankruptcy protection?

Since 1980, 32 cities and towns have declared bankruptcy, according to James Spiotta, a leading municipal bankruptcy lawyer. Most notable of these were Bridgeport, Conn., population 140,000, which declared bankruptcy in 1991. And, in the nation's biggest municipal bankruptcy, Orange County, Calif., sought protection from its creditors in 1994 after city officials made a series of bad investments.

What is life like in a "bankrupt" city or town?

In one sense, life goes on as usual. Police and fire departments still respond to 911 calls the garbage is still collected. But don't expect that new bridge or school to be built. For a bankrupt city, all new projects must be approved by a majority of creditors. The biggest hit, though, is to the city's image. Bankruptcy carries a much greater stigma for a city than for a corporation, which is why officials go to great lengths to avoid Chapter Nine.

If a city or town declares bankruptcy, does it affect others nearby?

نعم فعلا. Surrounding cities and towns can find it harder to borrow money for new projects because investors — who buy and sell bonds — will question their financial viability. That's why states often intervene to prop up a faltering municipality and avoid the sting of bankruptcy. Sometimes all it takes for a town or city to get help from the state capital is the mere تهديد of bankruptcy. "It's an instrument of getting attention and getting others to help you," Spiotta says.

What about New York City? Didn't it declare bankruptcy in the 1970s?

No, but it came close. The city was teetering on the edge of bankruptcy in 1975 when it appealed to Washington for a bailout. President Ford balked, prompting the famous أخبار يومية headline "Ford to City: Drop Dead." (Ford never actually uttered those exact words.) In the end, Congress did pony up some money for New York, and the city formed the Municipal Assistance Corp. — a quasi-government body that, in effect, allowed New York to lend money to itself. Other big cities — Philadelphia, Pittsburg, Miami — have flirted with bankruptcy in recent decades but not actually declared it.

Are we likely to see more towns and cities declare bankruptcy in the future?

That's difficult to say, but some experts believe the warning signs are clear: unfunded pension liabilities, an anemic economy, costly infrastructure repairs and falling property values. "All of the ingredients are there," Spiotta says. "I wouldn't be surprised if we start to see more bankruptcies."


شاهد الفيديو: لحظات في التاريخ: تمثال الحرية.. حارسة خليج نيويورك